CFO & CEO : comment construire la dynamique la plus efficace ?

Attentes respectives, KPI, modalités de communication, positionnement, construction de la planification : à quelles conditions le duo CFO & CEO peut-il être pleinement au service de votre entreprise ? Comment se construit cette dynamique ? Quand faut-il internaliser la fonction finance ? En quoi le contexte de votre société influe-t-il ?

:speech_balloon: Réponses grâce au dialogue entre un CEO @AldricEmie, et une directrice financière à temps partagé @Laetitia_POILVET.


Quelles sont les attentes d’un.e CEO vis-à-vis d’un.e CFO… et réciproquement ?

@AldricEmie est le CEO de Climb (lien), une entreprise permettant aux particuliers d’investir intelligemment son argent tout en optimisant ses impôts :

Le/la CEO d’une jeune entreprise a besoin d’abord d’un.e CFO expert.e sur la gestion financière, qui doit être rigoureuse et englober planification, reporting et conformité. La deuxième attente porte sur une stratégie financière permettant de manier les risques de manière proactive. D’autres expertises sont aussi requises : la trésorerie et les financements.
Mais iI y a aussi une attente sur la posture du CFO qui doivent comprendre les enjeux de l’activité, de la stratégie et les confronter aux aspects financiers. Cela nécessite un dialogue constant, une sorte de ping pong où le/la CFO doit pouvoir dire non. Et donc un bon relationnel.

@Laetitia_POILVET est Directrice financière externalisée et DAF à temps partagé :

Pour que le/la DAF soit le business partner du dirigeant, il doit y avoir une convergence sur la méthode de travail et les valeurs. Et le dirigeant doit pouvoir entendre des points de vue différents du sien. La décision finale lui revient évidemment. Un.e DAF business partner pense ROI, or on le cantonne parfois à un rôle de cost killer.

Dans quelles conditions une collaboration CEO/CFO est-elle efficace ?

Aldric Emié : Le prérequis essentiel est de disposer de KPI et d’outils de reporting permettant une analyse et une prise de décisions rapides. Sans cela, l’efficacité ne peut être au rendez-vous. Mais cela ne suffit pas.

Laetitia Poilvet : Absolument ! Pour décider efficacement, le dirigeant doit disposer de la bonne information au bon moment. Une partie de mon job en tant que CFO est d’optimiser les processus internes pour que la donnée soit disponible et de bonne qualité. Avant d’être utilisées pour de la prédiction, ces données sont d’abord utiles pour savoir où l’entreprise en est de l’exécution de sa stratégie et enclencher les actions correctives si besoin.

Aldric Emié : L’efficacité du duo CEO/CFO nécessite aussi une communication régulière et ritualisée autour de points hebdomadaires et mensuels.

Laetitia Poilvet : Et cette communication doit reposer sur deux piliers : la confiance et la transparence.

DAF interne ou DAF externalisé.e : comment choisir ?

Aldric Emié : Outre les questions du coût et de la flexibilité, un.e DAF externalisé peut parfois offrir plus d’objectivité et de recul, utiles pour signaler des alertes ou opposer un refus. Cette tendance n’enlève rien aux compétences d’un.e DAF interne mais est souvent plus marquée en externe.

Laetitia Poilvet : Un.e DAF externalisé.e, à durée de carrière équivalente à un.e DAF salarié.e, aura connu un plus grand panel de projets, de situations. Les connexions lui viennent plus facilement et les bons réflexes aussi. De plus, il/elle dispose généralement d’un réseau de partenaires plus conséquent au sein des métiers connexes tels que les investisseurs ou les prestataires.

Aldric Emié : Internaliser cette fonction en revanche, c’est doter l’entreprise d’une richesse de compétences et d’expertises disponible en continu. À ce titre, un.e DAF interne va saisir plus vite les signaux faibles.

Laetitia Poilvet : Parfois, si la culture de l’entreprise repose sur le présentiel et l’oral, l’internalisation est nécessaire. Au-delà, j’identifie 2 cas où l’internalisation est pertinente. Soit quand la stratégie de l’entreprise induit des projets complexes à traiter constamment en plus du quotidien, comme des projets de croissance externe ou des levées de fond fréquentes. Autre cas où l’internalisation peut être une solution : quand le poste à pourvoir dépasse le seul aspect financier et s’apparente à du secrétariat général.

Quelles pratiques le duo CEO/CFO peut-il mettre en place pour anticiper et atténuer les risques financiers ?

Aldric Emié : Co-construire la planification stratégique et financière ensemble !

Laetitia Poilvet : Et surtout ne pas la déléguer au/à la CFO seul.e. L’allergie aux chiffres ne peut pas justifier une planification stratégique et une planification financière construites séparément. Le/la CEO doit s’approprier cette dernière car il est le porte-parole de la société devant les financeurs. J’ajoute que l’idée étant d’identifier ce qui doit être mis en place pour atteindre la performance définie, la planification doit dépasser le seul duo CEO/CFO, et doit être confrontée aux retours des autres fonctions (commerciale, marketing, RH), mais aussi au réel, à un rythme mensuel afin de mettre à jour les hypothèses structurantes.

Entreprise innovante ou internationalisation : en quoi le contexte de l’entreprise doit-il influer sur le profil du CFO ?

Laetitia Poilvet : Le dirigeant doit recruter son/sa CFO en fonction de la stratégie des 2 ou 3 prochaines années. Le plus efficace sera de choisir un profil ayant déjà mené les projets prévus, comme un développement à l’international, la recherche de financements externes etc. Même s’il/elle n’est pas un.e expert.e, il/elle aura les réflexes et le réseau de prestataires pour aider au mieux l’entreprise.

Aldric Emié : L’internationalisation est un changement de niveau pour l’entreprise et donc pour son/sa DAF qui doit apporter une maîtrise sur des sujets nouveaux, par exemple la gestion des risques de change, la structuration financière ou encore la conformité réglementaire et fiscale.


Merci à nos deux membres Finpal de s’être prêté au jeu de l’interview croisée ! :smiley:

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